Kaizen ir japāņu darba vietas filozofija, kas koncentrējas uz nepārtrauktu nelielu uzlabojumu veikšanu, lai bizness būtu savas jomas augšgalā. Daudzi labi pazīstami Japānas uzņēmumi, piemēram, Canon un Toyota, izmanto kaizen, izmantojot grupu pieeju, kurā ietilpst visi, sākot no izpilddirektoriem līdz sētniekiem rūpnīcā. Šī grupu pieeja ir veiksmīgi pārņemta arī citos pasaules reģionos, taču japāņu strādnieki to ir izsmalcinājuši līdz mākslas veidam.
Ir ierosināts, ka kaizen darbojas īpaši labi, jo Japāna ir kolektīva kultūra, un kaizen paļaujas uz kolektīvām vērtībām. Cilvēki, kas dzīvo individuālistiskākās kultūrās, var cīnīties ar dažiem kaizen pamatprincipiem. Kaizens arī norāda, ka visu pastāvīgi var pilnveidot un uzlabot, un šī vērtība ir pretrunā dažu rietumnieku uzskatiem. Daudzi rietumnieki augstu vērtē pilnības sasniegšanu un uzturēšanu, kas ir trūkums kaizen filozofijas ietvaros, saskaņā ar kuru pilnību nekad nevar sasniegt.
Kaizen pamati tika likti Japānā pēc Otrā pasaules kara, kad valsts mēģināja atjaunot rūpnīcas un pārdomāt daudzas sistēmas. Vairāki amerikāņu eksperti darba vietu uzlabošanas jomā, tostarp V. Edvards Demings un Džozefs Jurans, ieradās Japānā, lai lasītu lekcijas un mācītu. Izmantojot informāciju no šīm personām, sāka veidoties kaizen jēdziens, un tas pacēlās 1950. gados.
Kaizen pamatā ir pieci principi. Pirmā ir liela paļaušanās uz komandas darbu, kurā tiek novērtēts un ņemts vērā katra viedoklis. Strādniekiem ir arī stingra personīgā disciplīna, un morālei rūpnīcās ir jāuzlabo kaizen. Darbiniekiem arī jābūt pārliecinātiem par uzlabojumu ierosinājumu piedāvāšanu pat tad, ja šķiet, ka sistēma darbojas atbilstoši; Kaizen atzīst, ka vienmēr ir vietas uzlabojumiem. Visbeidzot, sistēma izmanto kvalitātes aprindas, darbinieku grupas, kas satiekas un strādā kopā, lai atrisinātu problēmas un nāktu klajā ar novatoriskām izmaiņām.
Viens no kaizen primārajiem mērķiem ir atkritumu likvidēšana, ņemot vērā gan procesu, gan gala rezultātus. Turklāt tas veicina visaptverošu domāšanu, darbiniekiem apsverot, kā viņu rīcība ietekmē visu. Tas arī veicina mācīšanās un eksperimentēšanas kultūru bez spriedumiem un vainošanas, visiem darbiniekiem saprotot, ka viņu viedokļi ir svarīgi un noderīgi visai sistēmai.
Kaizen ir nemainīgs. Atšķirībā no daudzām Rietumu darba vietu uzlabošanas sistēmām, tā nav uz problēmu balstīta pieeja. Darbinieki nāk klajā ar jaunām idejām un visu laiku tās iesniedz, un kvalitātes aprindas tiekas bieži. Jebkuras žagas rūpnīcas telpā izraisa kvalitātes apļa sanāksmi, lai runātu par problēmu un apspriestu izmaiņas, kas jāievieš. Tā rezultātā Japānas uzņēmumi nepārtraukti kļūst efektīvāki un racionalizētāki, ļaujot tiem efektīvi konkurēt ar citiem uzņēmumiem, kas arī integrē kaizen filozofiju savā ikdienas praksē.
SmartAsset.