Visiem uzņēmumiem, kuros ir darbinieki, ir jānosaka, kā un ko maksāt saviem darbiniekiem un kad piedāvāt tādas lietas kā algas, prēmijas un citi stimuli. Visu veidu uzņēmumi to nedara nejauši. Drīzāk viņi attīsta tā saukto kompensācijas filozofiju. Šis ir faktiskais plāns par to, kā darbiniekiem ir jāmaksā, kad maksājumi palielināsies un kad ir piemērotas prēmijas. Šāds plāns bieži tiek darīts pieejams darbiniekiem, tāpēc viņiem ir izpratne par organizācijas filozofiju un tādējādi viņi var noteikt, kā organizācija pret viņiem attiecas, jo tas attiecas uz kompensācijām ne tikai šobrīd, bet arī nākotnē.
Dažas no lietām, kas ietekmē atalgojuma filozofiju, ir uzņēmuma pašreizējie ieņēmumi un paredzamā peļņa nākotnē, to darba vietu tirgus vērtība, kurām uzņēmums pieņem darbā, un konkurētspējas pakāpe uzņēmuma piedāvāto darbu veidos. Tas, kā organizācija uztver savus darbiniekus un atbildība pret šiem darbiniekiem, arī ietekmē atalgojuma filozofijas izstrādi. Būtībā daudzi dažādi elementi var veicināt to, kā darba devējs nosaka atalgojuma likmi, paaugstinājumus un prēmijas.
Dažās jomās var būt viegli izveidot kompensācijas filozofiju. Piemēram, tiem, kuriem nepieciešams augstāks zināšanu un izglītības līmenis, parasti ir noteiktas likmes, un tiem var būt algu diapazons, kas atbilst tirgus cenas cenām un sniedz darbiniekiem kādu mērķi. Slimnīcas, piemēram, var pieņemt darbā dažādu veidu darbiniekus, un medmāsām atalgojums noteikti atšķirsies no ārstiem vai sētniekiem. Turklāt dažāda veida medmāsām tas būs atšķirīgs. LVN būs zemāks algu diapazons nekā RN, ārstiem maksā vairāk, ja viņi ir speciālisti, un sētniekiem nav tādas algas, kas tuvojas medmāsām vai ārstiem. Uzņēmumiem, piemēram, slimnīcām, var nākties apsvērt jebkuru darbu, kas ir arodbiedrības darbs, jo tas var ietekmēt atalgojuma likmes vai tabulas par paaugstinājumiem un paaugstinājumiem.
Viena lieta, kas daudzām organizācijām ir jānosaka, ir tas, kā noteikt paaugstinājumus. Daži uzņēmumi to atstāj atklātu, vai arī skarbos ekonomiskajos laikos tie var nepiešķirt nekādus paaugstinājumus vai prēmijas. Parasti tā ir tuvredzīga pieeja, pat ja tā reizēm ir nepieciešama. Darbiniekiem strādājot, viņu atalgojuma vērtībai ir tendence samazināties, ja dzīves dārdzība paaugstinās, kamēr viņi iegūst pieredzi un zināšanas savā jomā un izrāda uzņēmuma lojalitāti, turpinot strādāt uzņēmumā. Šāda pieeja laika gaitā var būt recepte nespējai noturēt pieredzējušus darbiniekus, jo tā neturpina apliecināt darbinieka vērtību un devalvē viņu. Skaidri noteikta kompensācijas filozofija var daļēji atrisināt šo problēmu; ja uzņēmumam ir politika bez paaugstinājumiem, darbinieki, kas tajā strādā, jau iepriekš zina, ka šī politika pastāv, taču darbinieku noturēšana joprojām var būt sarežģīta.
Lielākajai daļai uzņēmumu ir sava veida kompensācijas filozofija, un ir absolūti svarīgi, lai tā tiktu konsekventi piemērota. Ja politika netiek godīgi piemērota, var tikt izvirzītas apsūdzības par darbinieku diskrimināciju, jo īpaši, ja šķiet, ka pastāv sistēmiska kļūme, kas skar vienu dzimumu vai rasu grupu. Ja nākotnē tiks veiktas kādas izmaiņas cilvēku atalgojuma veidā, šīm izmaiņām ir jāattiecas arī uz visiem darbiniekiem. Tāpēc neatkarīgi no tā, kā tiek izstrādāta kompensācijas filozofija, tā nav tik elastīga, kad tā kļūst par politiku.
SmartAsset.