Revolucionāra domāšana ir strukturētas problēmu risināšanas veids, kas atrodas pusceļā starp brīvu asociāciju un prāta vētru, un plānotām pieejām jaunu risinājumu atrašanai, izmantojot kontrolētu mērķu izvirzīšanu un radošu izmēģinājumu un kļūdu metodi. Uzņēmumi cenšas izmantot izrāvienu domāšanu, lai iegūtu konkurences priekšrocības pār saviem konkurentiem vai izstrādātu jaunus produktus un pakalpojumus, lai paaugstinātu peļņu jaunā līmenī. Pamata motivācija ir rast dramatiskus risinājumus pašreizējo ierobežojumu pārvarēšanai, nevis pakāpenisku ierobežojumu pārvarēšanai.
Revolucionārs ieskats ir tautā pazīstams kā “eureka moments” jeb eureka efekts, kas nosaukts grieķu zinātnieka Arhimēda vārdā 200. gadā pirms mūsu ēras, kurš, kā vēsta leģenda, atklāja metodi neregulāru formu apjoma mērīšanai, sēžot vannā. Cicerons, slavenais romiešu filozofs 100. gadā pirms mūsu ēras, vēlāk šo principu dēvēja par “afflatus” jeb iedvesmu, kas tika uzskatīts par dievišķu dievu dāvanu. 20. gadsimta Nobela prēmijas laureāta Iļjas Prigožina pētījums par sarežģītām sistēmām un neatgriezeniskumu ir novedis pie zinātniskas izpratnes, ka izrāvienu domāšana balstās uz dabiskiem pārmaiņu un sabrukšanas stāvokļiem atvērtās sistēmās ar brīvu enerģiju, piemēram, cilvēkiem un uzņēmumiem, kuriem uz laiku ir neierobežots potenciāls. augt.
Astoņdesmito un deviņdesmito gadu pēdējās desmitgadēs Rietumu biznesa kultūra bieži veicināja grupu problēmu risināšanu, kas pazīstama kā prāta vētra, kas tika uzskatīta par veidu, kā radīt revolucionāras domāšanas metodes ārpus pašreizējām organizatoriskajām struktūrām un procedūrām. Bieži vien šajā procesā tika apspriesti arī klienti, lai noskaidrotu viņu domas par potenciāliem jauniem produktiem vai idejām. Metodoloģijas problēma bija tā, ka tā izrādījās pārāk neskaidra un nestrukturēta. Idejas bija vai nu pārāk radikālas, lai tās ierosinātu un īstenotu, vai arī balstītas uz pašreizējām zināšanām, kas radītu tikai nelielas un diezgan bezjēdzīgas izmaiņas. Klientiem bieži nebija vērtīga ieguldījuma, jo viņiem tika lūgts spekulēt par lietām, ko uzņēmums vēl nebija paveicis un kas neatbilst tā standarta darbības procedūrām (SOP).
Analizējot prāta vētras izmantošanas kļūmju rezultātus, tika konstatēti trīs būtiski procesa trūkumi. Indivīdiem, kas apvienoti grupās, bija tendence pielikt mazāk pūļu, lai nāktu klajā ar idejām, nekā viņi to darītu atsevišķi, pateicoties efektam, kas pazīstams kā sociālā slazdošana. Vienaudžu spiediens grupā arī apslāpēja tādu problēmu radikālu risinājumu līmeni, kas nāktu prātā, bet netiktu ierosinātas, ko sauc par novērtējuma bažām. Ražošanas bloķēšana bija vēl viens būtisks ierobežojums, kad grupā dominēja neliels skaits indivīdu un liedza citiem aktīvi piedalīties.
Revolucionāras domāšanas pieeja mēģina apiet visas šīs neveiksmes, definējot robežas un pēc tam veicinot novatorisku domāšanu, kuras pamatā ir šīs robežas. Pirmkārt, tas identificē zināmas problēmas, kas ir nopietnas uzņēmumam, bet kuras reti tiek atklāti apspriestas uzņēmuma kultūras vai uztvertās bezcerības dēļ situācijas maiņas dēļ, piemēram, galvenais klientu sūdzību cēlonis. Pēc tam tas depersonalizē diskusiju, pilnībā koncentrējoties uz zināmām biznesa dīvainībām, lai gūtu jaunu ieskatu, piemēram, kā daži klienti var izmantot uzņēmuma produktus neparedzētā, bet izdevīgā veidā. Lai novērstu ražošanas bloķēšanu, grupu lielums ir ierobežots līdz četrām personām, kur cilvēku kombinācija tiek izvēlēta, pamatojoties uz iespējamību, ka diskusijā piedalīsies visi.
Revolucionāras domāšanas parametru noteikšana ir pirmie konkrētie soļi jebkura progresa sasniegšanai. Tie ietver pieņēmumu, ka problēma ir unikāla, tāpēc veco risinājumu vietā tiks meklēti jauni risinājumi un problēmas pamatā esošā cēloņa meklējumi. Domāšana ārpus pašreizējās problēmas robežām, aplēšot, kas notiks, kad tā tiks atrisināta, un kā tas mainīs biznesu nākotnē, arī tiek uzskatīta par pēkšņu atziņu, kas patiešām darbosies. Viss process ir balstīts arī uz to, lai pirms tam būtu precīza informācija un visi ir iesaistīti risinājuma meklēšanā. Tāpat svarīgi ir arī noteikt īstenošanas termiņus, vai izrāvienu domāšana var atgriezties pie prāta vētras bez konkrētas beigu spēles vai mērķa.
SmartAsset.