Vērojot organizācijas kultūras ietekmi, pētnieki ir ierosinājuši, ka kultūra, šķiet, atbalsojas līdz pat organizāciju mikrolīmenim. Ja uzņēmumu pārņem nelabvēlīga kultūra un darbinieki nav saskaņoti ar organizācijas kultūru, šķiet, ka tas rada neapmierinātību ar darbu un neefektīvu sniegumu. Pozitīva organizācijas kultūra rada gan tiešas, gan netiešas priekšrocības, kas saistītas ar organizācijas darbību. Uzņēmumu vadītāji var izmantot šīs korelācijas, lai izprastu un risinātu organizācijas kultūras ietekmi.
Šķiet, ka negatīva organizatoriskā kultūra arī iznīcina personāla atlases procesu, un to atspoguļo augstais mainības līmenis. Citas skartās jomas var ietvert nepietiekamu ziņošanu par neētisku uzvedību, augstu stresa līmeni un apslāpētu radošumu. Organizācijas ar pozitīvu kultūru varētu uzsvērt inovācijas un labu attieksmi pret klientiem. Viņiem ir tendence veicināt saliedētību visos organizatoriskās struktūras līmeņos un mērķtiecīgi cenšas veicināt augstu darbinieku morāli. Šādas kultūrā ieaudzinātās īpašības korelē ar konkurences priekšrocībām, uzticamu un efektīvu darbinieku sniegumu un uzņēmuma resursu saskaņošanu ar organizācijas mērķiem.
Uzņēmuma vadītāji var pieņemt lēmumus, pamatojoties uz kultūras ietekmi organizācijā, īpaši, ja organizācijā izpaužas problēmas kultūras tendenču rezultātā. Ja uzņēmumam ir problēmas ar klientu apgrozījumu un pētījumi liecina, ka šī problēma ir saistīta ar sliktu klientu apkalpošanu, uzņēmuma vadītājiem būs jānoskaidro, kāpēc darbinieki nerūpējas par klientiem. Ieviešot, piemēram, anonīmu atgriezeniskās saites mehānismu, vadītāji var atrast atbildes uz šādiem jautājumiem. Pēc tam, kad vadītāji ir identificējuši atbildes, viņi var virzīties uz priekšu, lai mainītu organizācijas kultūru, lai labāk atspoguļotu tās klientu bāzi.
Organizācijas kultūras definēšana ir sarežģīta, jo pastāv tendence to definēt no dažādām perspektīvām. Organizācijas kultūras ietekmes noteikšana dažkārt pakļaujas tām pašām problēmām. Galvenā problēma ir tāda galīga pētījuma trūkums, kas pārliecinoši parāda pozitīvo un negatīvo attiecinājumu uz organizācijas kultūru. Neskatoties uz to, pētījumi izceļ dažas svarīgas kultūras un veiktspējas korelācijas. Izpratne par šīm korelācijām un to ietekmi var palīdzēt organizācijai novērtēt un veidot savu kultūru.
Eksperti bieži vien nav vienisprātis par labāko veidu, kā definēt organizācijas kultūru. Tādējādi lielākajā daļā literatūras par šo tēmu parasti parādās divu veidu definīcijas: uz rezultātu orientēti apraksti un uz procesu orientēti izklāsti. Uz rezultātiem orientēta terminoloģija apraksta organizācijas kultūru kā uzvedību, un uz procesu orientēti apraksti sīki apraksta mehānismus, kas rada šo uzvedību. Neatkarīgi no pozīcijas vai fokusa uz tēmu, vairums ekspertu piekrīt, ka organizācijas kultūra ir sociālās funkcijas aģentūra, kas kultivē dažādas sekas.
Ekspertu strīdu avots parasti liecina par nepieciešamo pētījumu trūkumu. Tas nav tik daudz, ka organizācijas kultūra tiek ignorēta, bet gan tieši pretēji. Uzdevums ir īstenot nepieciešamos garengriezuma pētījumus, lai iegūtu pārliecinošus pierādījumus. Šādiem pētījumiem būtu nepieciešams vienlaikus pētīt vairākas organizācijas, ievērojot noteiktus nosacījumus ilgā laika periodā. Mēģinājums pakļaut biznesa organizācijas šādiem ierobežojumiem nav iespējams un rada ētiskas problēmas pētniekiem.
Tā vietā, lai paļautos uz empīriskiem pētījumiem, zinātnieki parasti pēta organizācijas kultūras ietekmi, izmantojot novērošanas metodes, kas atstāj vietu dažādām atklājumu interpretācijām. Tomēr šādi novērojumu pētījumi atklāj organizācijas kultūras ietekmi. Visbiežāk izmantotie pierādījumi ir korelācijas, kas saistītas ar atkārtotiem kultūras uzvedības novērojumiem un no tā izrietošo organizācijas darbību.
SmartAsset.